x
大衛戰勝歌利亞

大衛戰勝歌利亞

這天中午我和兩位朋友聚餐,在中環心臟地帶一座高層大廈的日本餐廳裏,其中一位愉快地分享,她們團隊前一晚才舉行了慶功宴,因為今年業績特別好。她們是初創的早期投資者,旗下不少企業已成功上市。

「你有沒有投資習慣?」她興緻勃勃地說,「不妨買一點 Zoom,它的股價真是長升長有啊。」的確,「受惠」疫症在全球大爆發,專注做網上會議的 Zoom 在遙距工作熱潮下,今年以來業績好得不得了,股價也勢如破竹,節節上升。

(相關舊文:疫市贏家 )

一年前,誰會料到這家由中國人創辦的小小年輕企業,居然在網上會議這一領域,增長勢頭把雄霸市場多年的 Skype 也比下去?而且 Zoom 的對手除坐擁 Skype 的 Microsoft 外,還有另一巨人 Google。

但細心一想,在科網領域,這種大衞戰勝歌利亞的故事總是不斷地上演。我再舉一個經典例子。

過去兩週我在專欄裏寫 Netflix 的企業文化,為保主題鮮明,沒把這一章寫進去,今天終於有機會一提:Netflix 曾在 2000 年,向當時的影碟租借巨無霸 Blockbuster 賣盤。

那一年,Blockbuster 在全球擁有近 9,000 間影碟舖、市值 60 億美元,是業界一哥;成立不足三年的 Netflix 與之相比,規模可謂九牛一毛。而和 Blockbuster 最大的不同是,Netflix 以網站起家,專注讓用家在網頁上點選影片,然後通過郵寄領取。初創 Netflix 的勢頭不錯,已擁 30 萬訂戶,可惜遇上逆境,一年虧損了 5,700 萬美元,所以急於賣盤求存。

其時 Netflix 兩位創辦人 Reed Hastings 和 Marc Randolph,向 Blockbuster 的 CEO John Antioco 開價 5,000 萬美元全面收購 Netflix,好讓他倆以 Netflix 的基礎,為 Blockbuster 開發網上業務 Blockbuster.com。但建議被 Antioco 一口回絕。兩年後,Netflix 走出低谷並成功上市,最初市值剛好是 5,000 萬美元(其時 Blockbuster 仍是價值 50 億美元的巨人)。十年後即 2010 年,Blockbuster 宣佈破產停止營運。到 2019 年,全球只得一所 Blockbuster 專門店碩果僅存。同期 Netflix 則已突破串流業務、成功開拍自家製作劇集和電影,並憑《Roma》獲奧斯卡獎項提名

(相關舊文:Netflix 裁員 士氣反升?年假任放公數任出

科網世界的更替就有這麼快。短短廿年光景,就讓一家巨企走進歷史,而另一家巨企締造歷史(和 Zoom 一樣,今年 Netflix 的業績和股價也是前所未有地優秀)。

且把 Blockbuster 當作舊時代產物,經不起科技巨浪衝擊,它的沒落是必然的,未必和 Netflix 有關。但像 Amazon、Google、Facebook、Microsoft 等科技巨企,能在短短十年廿年內建立橫跨全球的帝國,間間都不是省油的燈,又為什麼久不久會在一場戰役中,被名不經傳的初創擊敗?除前述 Zoom「突襲」Microsoft 成功外,在音樂串流上,強如 Apple 亦未能殲滅 Spotify;在雲端儲存方面,縱擁龐大優勢和免費服務,Google 也撼不動 Dropbox。我想主要原因有兩個:

  1. 再優秀的團隊,當成長為龐複機構後,自然產生官僚文化、辦公室政治、湧現冗員等拖慢效率的狀況,還不計監管機構的虎視耽耽(最近多間美國科技巨企的 CEO,就為應付「反壟斷」法而疲於奔命)。這往往是靈活輕巧的初創團隊,得以在瞬息萬變的市場上成功逆襲的突破口。
  2. 科技巨企的產品太多,而初創則專注一項利器,所以有機會以小勝大。Google 究竟有多少使用人數過百萬的產品,恐怕連他們的高層一下子也答不出來。初創要突圍成功,毋須向巨企的頭號產品迎擊,不妨從旁突襲,那畢竟也是以百萬用家計的市場,足夠小團隊生存了。

有時大衛的真正敵人未必是歌利亞 — 歌利亞之間也存在激烈的攻防戰 — 而是其他大衛。矽谷著名加速器 Y Combinator 的「校長」Paul Graham 曾說過,初創需要畏懼的未必是科技巨企,因為歌利亞在面對大衛時有許多先天不足(如上述兩點),但其他不知名的初創、那些野心勃勃的初生之犢,他們擁有和你一樣的鬥心、靈活和無畏無懼,才是你此刻真正的對手。無法先在輕量級擂台上取勝,大衞永遠沒有挑戰歌利亞的一天。

(相關舊文:科技霸權

 

本文率先於《晴報》專欄「創業群俠傳」見報
作者網誌